Срыв сроков, рост брака и взаимные обвинения — это не халатность сотрудников, а классическое отсутствие коммуникации между планово-диспетчерским отделом (ПДО) и цехом. Рассказываем о причинах конфликтов и предлагаем проверенные решения: от ежедневных планерок до оптимизации способов обмена информацией.
План «горит», графики не работают, отделы сыплют взаимными обвинениями. Знакомая картина? Корень проблемы — не в лени сотрудников, а в системном сбое коммуникации между цехом и планово-диспетчерским отделом (ПДО). В этой статье мы разберемся, почему производство и плановики говорят на разных языках, и предложим четыре рабочих протокола для настройки их эффективного взаимодействия.
Проблема кроется совсем не в выполнении обязанностей. Всему виной отсутствие должной коммуникации между отделами. Мастера часто умалчивают о реальной ситуации в цехе, а ПДО ставит жесткие сроки производства. Результат: срыв планов и неизбежный конфликт.
В этой статье мы анализируем работу цеха и ПДО и ищем решения для улучшения их взаимодействия.
Диагностика: почему мы говорим на разных языках
На каждом предприятии работают профессионалы своего дела. Однако отсутствие единого взгляда на проблему снижает общую эффективность производства. Ниже — о том, почему так бывает.
KPI как причина отсутствия общности
Цели ПДО и цеха схожи: оба отвечают за сроки выдачи заказа клиенту. Только планово-диспетчерский отдел устанавливает задачи на основе максимальной загрузки оборудования, а цех — в соответствии с состоянием станов, наличием расходных материалов и заполняемостью штата рабочих. В результате каждый гонится за выполнением собственного плана и не учитывает возможности других.
Практический пример: ПДО устанавливает жесткие сроки для выпуска деталей. Цех старается уложиться в норму, поэтому качество продукции снижается: появляется неточность геометрии изделий, а после шлифовки остаются заусенцы. В итоге KPI планово-диспетчерского отдела растет, а цеха — падает.
Искажение информации
Типичная причина конфликта — отсутствие отлаженных каналов связи. Если отделы не устраивают общую планерку и не ведут журналы, то они не могут получить всю необходимую информацию о работе другого подразделения. Соответственно, здесь нет никакого соперничества или злого умысла: причина проблем кроется в отсутствии коммуникации.
Иногда отделы умалчивают о своих возможностях и занижают планку, чтобы оставить себе резерв времени на случай непредвиденных ситуаций. Например, цех может выполнить 150 деталей за 5 дней. Но мастера знают, что из-за недостаточного технического обслуживания и нехватки СОЖ сроки могут увеличиться, поэтому озвучивает срок в 6–7 дней.
ПДО же работает с идеальными нормочасами и при поступлении заказа обещает клиентам выдать детали с учетом минимальных возможностей производства. В результате цех вынужден смириться с вероятностью аварий из-за слабой поддержки ремонтного отдела, а ПДО срывает сроки отгрузки деталей клиенту в связи с неполадкой станков.
Вывод: ПДО не знает о проблемах, цех из последних сил работает в критических условиях, а сорванные сроки снижают репутацию компании.
Еще две причины конфликтов
Разногласия между аппаратом и производством. Цех часто считает, что лучше понимает реальную ситуацию на местах, и поэтому способен более эффективно организовать работу, нежели плановики. Рабочие воспринимают указания ПДО как некомпетентные и активно выражают сопротивление и раздражение. Проблема, опять же, в отсутствии коммуникаций. Если ПДО вникнет в нюансы работы цеха, то будет ставить более реальные задачи.
Отсутствие разграничения ответственности. Планово-диспетчерский отдел считает, что виноват цех, который работал слишком медленно. Цех винит ПДО в нереалистичных планах.
Основная проблема и причина конфликта — в нашей управленческой культуре. Ее просто нет, потому что ее нет в менеджменте многих предприятий.
Соответственно, когда они набирают планово-диспетчерские отделы, то идут по тому же принципу. В лучшем случае там оказываются экономисты, иногда — технари, но из других отраслей. Как они могут это делать? Люди зачастую слабо представляют себе, чем управляют. И это наша общая болезнь. Причем наши руководители не стремятся эту ситуацию улучшать.
А дальше начинаются обычные проблемы: что-то не довезли — цех стоит, что-то сломалось — цех стоит. Даже если мы говорим про роботизацию и автоматизацию — надо четко понимать всю производственную цепочку. И вставлять робота именно в узкое место, где процесс замедляется, где есть «пробуксовка» по каким-то причинам. У нас этого понимания нет.
Вот этот разрыв в компетенциях — между ПДО (который не до конца понимает процесс) и цехом (который отвечает за технологию и план) — это и есть наш основной конфликт. Плюс масса частных ситуаций с логистикой, цепочки теперь нестабильны и постоянно меняются.
От конфликта к сотрудничеству: создаем «буферные» протоколы
Предприятие — единый организм, в котором все должно быть взаимосвязано. И если у ПДО не будет информации о реальном положении дел в цеху, то пострадает вся компания. Решить эту проблему можно только совместно с помощью регулярных встреч и открытого обмена информацией.
Протокол №1: еженедельное планирование
Оба отдела должны скооперироваться и сформировать план на ближайшую неделю, а также расписать задачи на месяц. Обязательные участники еженедельных планерок — это начальник ПДО, руководители цехов и отдел снабжения. Будет лучше, если на собраниях сможет присутствовать ремонтно-техническая служба и служба контроля качества (ОТК).
На встречах следует учесть все нюансы работы цеха и ПДО и не умалчивать информацию. Цех должен сразу уведомить о необходимости замены деталей, а планово-диспетчерский отдел установить более гибкие сроки производства.
Практический пример: даже после капитального ремонта оборудования, при наличии материалов и полного штата сотрудников начальники участка могут оставить запас времени на случай аварий. Это поможет ПДО установить реалистичные сроки и исключить вероятность их срыва даже при внештатных ситуациях.
Советы по планированию:
- Обязательно фиксируйте «окна мощности» цеха. Без понимания реальной доступной загрузки станков и людей любое планирование будет построено на песке.
- Задавайте простые и понятные цели без сложных формул и расчетов. Каждый сотрудник должен понимать свою задачу без лишних объяснений и напрямую влиять на KPI команды.
- Не вводите недостижимые показатели. Возможно, сначала нужно произвести ремонт оборудования или нанять новых сотрудников, и только потом повышать нагрузку на цех.
- Все показатели должны увеличивать эффективность обоих отделов. Исключите ситуации, когда ПДО заставляет станки работать на износ, а цех срывает планы.
С итогами собрания должны быть ознакомлены все сотрудники под подпись.
Протокол №2: ежедневная летучка
Ежедневный сбор сотрудников на 15–20 минут необходим для улучшения взаимосвязи между отделами. Мастера цеха смогут своевременно уведомить плановиков о темпе работ и возможных неполадках.
На таких собраниях важно обсудить три следующих вопроса:
- что и в каком объеме было выполнено вчера по плану;
- какие сложности могут возникнуть сегодня (отсутствие сотрудника, нехватка материалов и т.п.);
- чем может помочь руководство (выдать больше заготовок, продлить срок выполнения).
Практический пример: фрезерный станок нуждается в ремонте шпинделя. За счет низкого качества обработки цех не использует его в работе, не выполняя норму производительности. Назначьте сотрудника, который будет ответственен за срочное проведение ремонта.
Все сведения необходимо фиксировать в журнале. Анализ ежедневных записей поможет понять, насколько планерка способна урегулировать конфликты между отделами и увеличить производительность цеха.
Протокол №3: прозрачная система приоритетов
Сделайте приоритеты более четкими и понятными. В номерах заказов можно легко запутаться, поэтому лучше всего ввести систему маркировки. Красный стикер будет обозначать высокую срочность, желтый — среднюю, а зеленый — низкую. Так работники смогут быстро расставить приоритет для задач, не будут тратить время на изучение сроков заказа и определять их место в очереди.
Еще один вариант — работа по системе Канбан. Отобразите карточки рабочих процессов на магнитной доске. Каждому этапу будет отведена своя колонка, и сотрудники смогут наглядно изучить задачи обоих отделов. Карточки здесь имеют свой цвет по аналогии с системой маркировки.
Система Канбан визуализирует все этапы производства, наглядно отражает приоритеты задач и сокращает сроки на согласование процессов.
Пример системы Канбан для металлообрабатывающего предприятия:
| Запланировано | Закупка материалов | Механическая обработка | Контроль качества | Готово к отгрузке |
| Деталь: фланец DN40, 20 шт (заказ №343-2025) | Листовая сталь 09Г2С 12 мм 1,5 т (заказ №343-2025) | Токарная обработка валов для заказа №342-2025 | Проверка партии для заказа №341-2025 | Заказ №340-2025, стеллаж А-03 |
Из таблицы видно, что в планах стоит производство фланцев, для которых нужно закупить материал. На данный момент выполняется токарная обработка валов, а предыдущий заказ уже готов к отгрузке.
Протокол №4: совместный анализ проблем
Конфликты между цехом и ПДО — бесконечный поиск виновных. Это ни к чему не приводит и только тратит драгоценное рабочее время сотрудников.
Задайте новую цель: вместе ищите системные причины, которые приводят к срывам сроков. Делать это можно на еженедельной планерке или на отдельном собрании, предназначенном только для анализа деятельности.
Давайте знакомиться
Наш Telegram-канал — это живой блог, где пишет вся команда проекта. У постов есть авторы, и эти авторы будут рады вашим комментариям.
Рекомендуем проводить совместный разбор результатов каждые две недели. Данные по срывам сроков должен подготовить ПДО, а причины объяснит цех. Не забывайте, что здесь нужно не наказывать за проступки, а найти факторы, снижающие темпы производства.
Примеры вопросов для обсуждения:
- Эта поломка была единичной или это системная проблема?
- Хватает ли ресурсов для выполнения задач?
- Что чаще всего становится причиной простоев?
- Какие операции требуют больше времени, чем заложено ПДО?
- Что нужно изменить в планировании, чтобы сократить количество проблем?
- Видите ли вы возможности оптимизации процессов?
- Что чаще всего приводит к браку?
- Какие резервы мощности у нас есть?
Ведите статистику. Анализируйте, сколько срывов было связано с поломками, сколько — с задержками, сколько — с ошибками планирования.
Основной почвой для конфликтов в нашей компании стал вопрос оплаты труда. Если у цеховиков фиксированные ставки, а планы соответствуют работе на износ — будет расти недовольство. Выход: изменение системы оплаты труда.
В прошлом году мы проделали большую работу, чтобы оценить все возможности нашего производства: точно определить какое количество продукции мы выпускаем в комфортном темпе, какие процессы можно оптимизировать и как увеличить производительность при таком же количестве сотрудников. Подсчитали возможную прибыль, и это помогло пересмотреть оплату труда.
Вместо ставок цеховые сотрудники и плановый отдел получают определенный процент от валовой стоимости произведенной продукции. Но при этом план не должен превышать максимальные возможности нашего производства.
Итогом стало то, что довольные цеховые сотрудники перевыполняют план каждый месяц на 50%. Сотрудники обоих подразделений замотивированы на продуктивную работу, за которую они получат хорошую зарплату.
Для того, чтобы помирить два отдела, им необходимо дать общую задачу. В нашем случае — это цель выпустить как можно больше продукции, не теряя в качестве.
Точки передачи ответственности: как превратить их из фронта в пункты сотрудничества
Передача плана. Важно не просто отдать документ, а провести его защиту и согласование по протоколу №1. План должен соответствовать интересам трех сторон: ПДО, цеха и клиента.
Передача информации о проблеме. Создайте общий журнал, в котором будут отображены все необходимые сведения. Лучше всего завести электронный документ, в который сотрудники смогут вносить актуальную информацию, не тратя время на встречи и звонки. Со временем это поможет убрать ежедневную летучку и сконцентрироваться на производстве.
Передача готовой продукции/отчетности. Здесь тоже стоит ввести цифровой журнал, который будет работать через терминалы в цеху. Сразу после выпуска партии деталей оператор сможет внести данные в систему, которую будет мониторить ПДО.
Урегулировать конфликт плановиков и производственников вполне реально. Проблему решит улучшение коммуникации между отделами и их сплочение. Реорганизуйте процессы постепенно: начните с ежедневной летучки, а затем разработайте совместный план действий и способы устранения проблем.
