Оптимизация производственных процессов: как повысить продуктивность и сократить издержки

Оптимизация производства — это не разовые действия, а непрерывный цикл улучшений. От культуры рабочего места 5S до цифровых двойников и ИИ — узнайте, как выстроить систему для роста OEE и сокращения издержек.

Погоня за разовыми улучшениями — частая ошибка промышленных компаний. Настоящая оптимизация — это непрерывный цикл, основанный на системном подходе. В этой статье мы представим его в виде пирамиды, где каждая ступень — от организации рабочего места до искусственного интеллекта — ведет к сокращению издержек и росту OEE (Overall Equipment Effectiveness — общая эффективность оборудования).

Многие компании допускают одни и те же ошибки, думая, что оптимизация — это разовый цикл в каком-то одном направлении. На практике оптимизация производственных процессов — это непрерывный цикл микро- и макроулучшений в компании. В этой статье мы рассмотрим процесс оптимизации как пирамиду решений — от реализации простых инструментов по организации труда до высокотехнологичных и мощных цифровых систем.

Организация рабочего пространства и культура

Стараясь дотянуться до самых верхних яблок на дереве (цифровизация, автоматизация, ИИ), можно упустить «низко висящие плоды» (культура рабочего места). А ведь именно там скрыты простые и эффективные точки роста.

Под «низко висящими плодами» мы понимаем организацию рабочего пространства и культуру производства. Правильно выстроив эту область, можно значительно повысить производительность труда, улучшить безопасность и создать культуру непрерывного совершенствования. Для этого стоит обратиться к известной во всем мире японской системе бережливого производства.

5S — пять шагов к идеальному рабочему месту

Это простой алгоритм по наведению порядка на рабочем месте и повышению эффективности. Он состоит из пяти шагов. Рассмотрим их и заодно немного поучим японский язык:

1. Сортировка (Seiri) — освобождаем пространство от предметов, назначая каждому свою группу и место. Система предлагает три основные группы: ненужные, нужные редко и часто использующиеся. Анализируем все инструменты и расходники на рабочем месте, назначаем каждому соответствующую группу. На рабочем месте остаются только необходимые предметы. От ненужного избавляемся.
2. Соблюдение порядка (Seiton) — рационально распределяем все объекты в пределах рабочей зоны. Важно, чтобы доступ был безопасным и удобным. Для этого используем визуализацию: подписываем области хранения, выделяем их цветом, подсвечиваем и т.д.
3. Содержание в чистоте (Seiso) — внедряем привычку соблюдения полной чистоты на рабочем месте. Это касается как мест в цеху, так и в офисе. Лучше всего выделить время на уборку и периодически контролировать чистоту.
4. Стандартизация (Seiketsu) — создаем инструкции, схемы и планы, описывающие процессы правильной сортировки, поддержания порядка и чистоты. Это поможет четко определить, что и как нужно делать, задаст понятные критерии оценки выполнения требований. Здесь важно добиться баланса между полнотой и понятностью. Для этого удобно использовать информационные стенды с примерами улучшений, схематичные планы, чек-листы и деревья решений.
5. Совершенствование (Shitsuke) — поддерживаем и улучшаем результаты от внедрения первых четырех пунктов системы 5S. Единовременное героическое усилие здесь не поможет. Нужны небольшие, но постоянные улучшения.

Таким образом, порядок и стандартизация рабочего места помогут снизить время на поиск инструмента, предотвратят возможные ошибки, повысят безопасность и культуру производства.

Muda — выявляем и устраняем потери

Следующий инструмент из арсенала бережливого производства — это Muda (произносится как «му-да»). С японского это переводится как «бесполезность» и «трата времени впустую». Здесь необходимо найти в производстве все, что не добавляет ценности продукту, а только забирает ресурсы. Такие процессы и будут носить нелестное название «муда». Для их выявления нам на помощь приходит понятная классификация:

1. Перепроизводство. Изготовление продукции больше, чем нужно. Спрос на изделие составляет 5000 единиц в месяц, а производится 7000. Остатки занимают место на складе, время сотрудников, да еще и деградируют.
   • Как бороться: находим баланс между производством и потоком заказов, внедряем пул-систему — производим по запросу.
2. Лишние запасы. Если запас материалов, готовых изделий и других предметов рассчитан на срок больший, чем время на их поставку или изготовление, — то это точно муда.
   • Например: на складе лежит двухмесячный запас металла, срок поставки которого 10–15 дней. Запас занимает место, его требуется учитывать, а еще он может начать ржаветь. Поэтому целесообразно снизить запас на 30–40%. Это создаст небольшой страховой буфер и одновременно снизит нагрузку на склад.
   • Как бороться: прогнозируем спрос, налаживаем прочные связи с поставщиками для быстрых поставок.
3. Лишняя транспортировка. Выявляем и устраняем ненужные перемещения.
   • Например: заготовки для сварки находятся на складе, от которого сварочный участок расположен далеко. Из-за этого погрузчик вынужден совершать длительные рейсы многократно — это время рабочего, топливо, амортизация.
   • Как бороться: стоит пересмотреть место хранения или расположение рабочего участка.
4. Лишние движения. Многократные действия работников, которые занимают силы и время, но не обязательны. Звучит излишне детализированно, поэтому лучше сразу привести примеры:
   • Мастер ходит за оснасткой к верстаку, который находится в 15 метрах от станка. Инструмент лежит в нижнем ящике, к которому постоянно нужно наклоняться.
   • Как бороться: стандартизируйте рабочие места под технологические процессы, улучшайте эргономику.
5. Ожидание. Когда одно или несколько звеньев в технологическом алгоритме тормозят работу. На практике это могут быть как технические моменты — подошел срок обслуживания станка, так и организационные — «добро» от ОТК или ожидание разрешающего документа.
   • Как бороться: все процессы должны работать в тесной взаимосвязи, поэтому их нужно синхронизировать. А вот для «бюрократии» следует внедрять автоматизацию передачи данных через MES- и ERP-системы.
6. Дефекты и переделки. Очевидный вид потерь, при этом самый сложный в устранении. Здесь играет роль и человеческий фактор, и технический уровень предприятия, качество материалов и многое другое.
   • Как бороться: наказывать за ошибки не стоит — это путь в никуда. Лучше обучать сотрудников, улучшать систему контроля качества, проводить модернизацию. А главное — работать над ошибками: собирать обратную связь от клиентов, анализировать виды брака, выявленного ОТК.
7. Избыточная обработка. «Лучшее — враг хорошего». Нужно ли полировать деталь, или для технологических задач хватит шлифовки? Правильным ответом на этот вопрос можно сэкономить кучу человеко-часов. То же касается и операций по типу контроля качества — нужно ли, чтобы одну и ту же деталь проверяли и мастер, и специалист ОТК? Лучше, чтобы процесс контролировал проверяющий с обязательной обратной связью мастеру при браке. А мастер пусть организует работу.
   • Как бороться: пересмотр процедур и технологических карт.
8. Нереализованный потенциал работников. Это дополнение классической концепции муда. Неуслышанный и нереализованный сотрудник — потеря мощного внутреннего ресурса. Опытные работники, новички со «свежим» взглядом и «горящими» глазами могут предложить множество улучшений. Главное — их услышать, а затем поощрить. То же самое касается амбициозных сотрудников, которые хотят и готовы учиться, брать на себя новые задачи и обязанности. Главное — согласовать достойное вознаграждение.
   • Как бороться: внедрение «фабрики идей», программ обучения, кадрового резерва.

Как найти MUDA на своем производстве? Здесь поможет наблюдение, анализ и постоянство. Для начала можно просто пройтись по производству, посмотреть, как происходят ежедневные операции, пообщаться с сотрудниками. Большие проблемы обычно сразу заметны. Кроме этого, можно использовать следующие инструменты:

• VSM — карта потока создания ценности. Визуализируем все этапы производства и удаляем все лишнее.
• Метод «5 почему». Задаем вопросы и добираемся до корня проблемы.
• Анализ NVA-операций (не добавляющих ценности). Например, чтобы ответить на вопрос, какой степени обработки нужна деталь, проводим анализ: «За что готов платить клиент», «Что допускается по закону и стандартам».

После того как потери выявлены, следующий шаг — стандартизация процессов, чтобы исключить их повторное появление. Здесь на помощь приходят СОП.

СОП — стандартизируем операции

СОП — стандартная операционная процедура, или, проще говоря, пошаговая инструкция по выполнению какой-либо задачи или процесса.

На практике, если работа из раза в раз выполняется «по наитию», то обязательно будут допускаться ошибки. «Забыл, не учел, вылетело из головы, пропустил» — все это следствия работы по памяти. Поэтому процессы важно описывать. Это сделает результат от повторяющихся задач одинаковым, качественным и предсказуемым, а также позволит внедрить инструменты для проверки как процесса, так и результата.

Чтобы каждая конкретная инструкция СОП была максимально полной, рекомендуем включать в нее следующие компоненты:

• Название.
• Цель.
• Определение.
• Ответственные.
• Необходимые материалы и оборудование.
• Пошаговое описание процедуры.
• Необходимая документация.
• Ссылки.
• Номер ревизии и кем одобрена.

Методы и инструменты для анализа и улучшений

Процесс анализа и поиска «точек роста» — это на 90% проактивная работа. Остальные 10% займут неожиданные озарения и «эврики», приходящие на ум при работе, отдыхе, а иногда даже во сне. Главное — успеть записать, пока не забыли.

Поговорим о проактивной составляющей процесса анализа. Как сделать ее максимально эффективной? Для этого предлагаем рассмотреть несколько эффективных методик.

VSM — Картирование потока создания ценности

Результат VSM — это визуальная карта всего технологического процесса: от проектирования/закупки материалов до конечной отгрузки изделия клиенту. Чтобы нарисовать такую карту, потребуется разложить весь процесс на мельчайшие составляющие. Чем подробнее, тем лучше. Ведь даже небольшая, на первый взгляд, потеря времени или лишнее действие могут сильно тормозить весь процесс.

Создание VSM можно делать в следующем порядке:

1. Подготовка и определение цели. Выберите процесс, который хотите проанализировать. В качестве цели может быть снижение времени, уменьшение процента брака и другие задачи.
2. Отразите основные этапы процесса. Рекомендуем начинать с конца — когда готовый продукт отгружается клиенту. Такой подход «сверху вниз» позволяет эффективнее разматывать клубок производственных процессов.
3. Добавьте движение материалов и информации. Отображается максимум информации: кто и как долго поставляет материалы, где требуется дополнительное согласование с клиентом, как часто проводится контроль качества, время операций и т.п.
4. Снизу проведите временную шкалу. На ней необходимо отразить общее время, а также время на операции, не добавляющие ценности.
5. Анализируем. Ищем «узкие горлышки», тормозящие процесс, и определяем, какие из 8 видов потерь присутствуют на карте.
6. Рисуем будущую новую карту. Убирая лишнее, оптимизируем производственный цикл.
7. Разрабатываем план внедрения изменений (параллельно с пунктом 6). Мало убрать все лишнее с карты — это необходимо реализовать на практике: перенести место отгрузки, исключить излишний контроль качества и т.п.

VSM — это своего рода метод декомпозиции с целью удаления лишних элементов. Рисовать карту можно по-разному: на доске, больших листах формата А1, в цифровом виде. Для последнего способа существует множество онлайн-инструментов, например, сервис Visual Paradigm Online.

Kaizen — cистема подачи предложений

Всеобщее участие и вовлеченность персонала в процесс улучшения предприятия приносит много пользы. Поэтому обязательно попробуйте ввести систему подачи предложений. У нас в России это часто называют «фабрикой идей» или «Рацпредложениями». Суть от этого не меняется.

Для этого можно пойти тремя путями:

1. Свободная система. Любой сотрудник может предложить любую идею, направленную на улучшение безопасности, производительности, снижение затрат и другие положительные изменения. Здесь упор будет на множество, хоть и мелких, но постоянных улучшений.
2. Целевая система. Ставится актуальная задача и собираются варианты ее решений. Масштаб задачи может быть разный — от того, инструментом какого бренда удобнее пользоваться, до того, как снизить расход абразива при гидроабразивной резке корпусных деталей.
3. Смешанная система. Рассматриваем любые идеи и дополнительно акцентируем внимание на возможность решения поставленных задач.

Выбирая любую из систем, важно убедиться, что в ней было реализовано следующее:

• Комиссия для рассмотрения рацпредложений. Должна быть максимально разноплановой, чтобы рассмотреть проблему с разных сторон, а также оценить необходимые вложения для реализации.
• Обратная связь. Если рацпредложение не было принято, то необходимо обосновать это. Грамотный фидбэк не убьет мотивацию сотрудников, а возможно, натолкнет на иное решение проблемы.
• Поощрение. Принятые и реализованные идеи должны приносить материальную выгоду авторам. Чем полезнее идея, тем выше вознаграждение.
• Признание. Дипломы, доска почета и другие отметки всегда приятны, но только если подкреплены материальной составляющей.

Возможность подать предложение должна быть у всех. Поэтому инструмент подачи предложений нужно делать доступным. Например, ящики или коробки, в которые скидываются бланки с предложениями. Более продвинутый способ — Google Форма или корпоративные приложения.

SMED методология

Можно ли считать время на переналадку оборудования бесполезной потерей? Да, если она делается «спустя рукава» с мыслью, что по-другому никак. Нет, если применять к ней эффективный подход, который как раз и предлагает методология SMED.

SMED — это методика для ускорения переналадки оборудования. На русский она переводится как «смена штампов за одну минуту». На практике такое редко возможно достичь, но максимально приблизиться к этому можно. Для этого SMED предлагает следующие шаги:

1. Разделите операции на внутренние и внешние. Внутренние требуют остановки станка, а внешние можно выполнять без простоя оборудования.
2. Превратите внутренние операции во внешние. Примените инженерную смекалку и попробуйте придумать способ выполнять хотя бы часть внутренних операций без остановки станка.
3. Стандартизируйте операции. Создайте чек-лист или пошаговую инструкцию для переналадки станка.
4. Используйте универсальный крепеж и вспомогательные инструменты. Подумайте, как модернизировать станок, чтобы замена оснастки проходила быстрее. На рынке сейчас представлено множество интересных решений.
5. Применяйте протоколы настроек. Создайте протоколы для каждого вида продукции и станка.
6. Проводите практические обучения по переналадке. Тренировки помогут увереннее себя чувствовать при реальной переналадке. Плюс появится возможность тщательнее рассмотреть наиболее сложные операции.

Планирование и диспетчеризация

Обычно на предприятиях есть отделы планирования и оперативные (диспетчерские) службы. К сожалению, часто они работают немного врозь, не учитывая интересы и запросы друг друга. Все стремятся выполнить свою работу, забывая, что находятся в «одной лодке» со своими коллегами из другого отдела. Это приводит к проблемам: запланировали больше, чем можем произвести, не учли необходимость ремонта или обслуживания и т.п.

Чтобы такого не было, процессы планирования и диспетчеризации должны быть тесно взаимосвязаны. Для этого можно работать по следующему алгоритму (сверху вниз):

1. Отдел планирования создает графики и планы исходя из спроса и возможностей предприятия. Передает информацию в оперативный отдел.
2. Оперативный отдел оценивает план, вносит в него обоснованные корректировки (ремонт, ТО, отпуска рабочих и т.п.).
3. Оперативный отдел контролирует выполнение согласованного плана. Постоянная связь между отделами помогает поддерживать план актуальным и реалистичным.

Это общий план, который можно и нужно корректировать под ваши реалии. На начальном этапе работа может происходить по принципу вытягивания — изготовление продукции начинается по запросу. В идеальном состоянии система планирования позволяет создавать оптимальный план на несколько месяцев вперед.

Цифровизация и автоматизация

После рассмотрения организационных методов, которые не требуют больших финансовых затрат, переходим к «ноу-хау» современной оптимизации: датчики, искусственный интеллект, цифровизация, андроиды вместо рабочих и тому подобное.

Все это уже достаточно долго на слуху, поэтому не так сильно пугает и настораживает. Но до сих пор представляет собой источник колоссальных затрат при неправильной постановке задачи.

Разберем каждый из технических инструментов и постараемся ответить на вопрос — когда это целесообразно, а когда нет.

Датчики и Industrial IoT

Датчики уже давно стоят на службе человечества и участвуют во всех технологических процессах. Они измеряют в реальном времени температуру, вибрацию, давление, расход и другие параметры.

На практике в промышленности реализуется трехуровневая схема автоматизации:

• Нижний уровень. Датчики и сенсоры, снимающие показания с реальных объектов.
• Средний уровень. ПЛК или вторичные приборы. Принимают, обрабатывают, хранят и преобразовывают данные.
• Верхний уровень. SCADA или любой другой HMI-интерфейс. Отображает всю информацию и дает возможность управлять.

Такая схема надежна и проверена годами. Она используется на любых крупных предприятиях: от сельскохозяйственной отрасли до нефтеперерабатывающего комплекса.

На металлообрабатывающих предприятиях и цехах также внедряются подобные системы. Но это не всегда выгодно, особенно для маленьких цехов. Для них лучше использовать Industrial IoT (IIoT) — систему для подключения оборудования в единую сеть для мониторинга, анализа и управления.

Установка IIoT на станочное оборудование, в первую очередь, нужна для предиктивного обслуживания, то есть своевременной фиксации отклонений в работе станка для предупреждения аварийных остановов из-за поломки.

Для станков актуальны следующие типы датчиков:

• Температурные — нагрев важных узлов и компонентов.
• Вибрационные — износ подшипников, расцентровка валов.
• Преобразователи давления — сила напора воды, контроль утечек.
• Преобразователи уровня — контроль расходных материалов.
• Токовые преобразователи — контроль качества сети и энергопотребления.
• Акустические — оценка изменений в работе оборудования.
• Газоанализаторы — экология, чистота воздуха.
• Влагомеры — измерение нормы влажности для нормальной работы оборудования.
• Акселерометры и многие другие.

Датчики на станке непрерывно собирают данные о работе: измеряют температуру, уровень вибрации, потребление электроэнергии и другие важные параметры. Данные поступают на сервер, доступ к которому можно получить через браузер. В реальном времени можно зайти, посмотреть показания, графики.

Автоматизировать контроль можно с помощью алгоритмов машинного обучения. Они будут выявлять паттерны нормальной работы и фиксировать аномалии, чтобы своевременно предупредить о возможных неполадках.

MES-системы и цифровые двойники

MES — система управления производством. Это «мозг» предприятия, который в реальном времени следит и координирует все важные бизнес-процессы.

Цифровой двойник — живая виртуальная копия реального объекта (станка, конвейерной линии, цеха). Его главные особенности:

• Динамическая связь с оригиналом. Двойник полностью копирует оригинал с помощью датчиков и сенсоров IIoT. Поэтому все изменения вибрации, энергопотребления и других параметров моментально отображаются на виртуальном двойнике.
• Аналитические функции. Данные не просто собираются, а хранятся и анализируются. Это позволяет интеллектуальной системе делать выводы о нормальной работе системы, определять неполадки и прогнозировать поломки.

На практике цифровые двойники уже сейчас успешно внедряются в производство (контроль состояния станков), складское хозяйство (оптимизация хранения, распределение грузов), энергетику (анализ электропотребления).

Создание цифрового двойника — дело непростое и требует много вложений. Но процесс хорошо масштабируется. Поэтому для начала можно оцифровать один станок — даже небольшой. И на его примере оценить эффективность системы и то, нужно ли проводить цифровизацию цеха дальше.

На практике эффект от внедрения хорошо виден в следующих аспектах:

• Снижение внеплановых простоев — минимум на 20%.
• Оптимизация энергопотребления — около 5–10%.
• Повышение общей эффективности оборудования (OEE) — на 10–20%.

Аналитика данных и ИИ

Еще одна область, которая недавно казалась фантастикой, а сегодня является эффективным инструментом для производства.

Большие данные (big data) — область информационных технологий, специализирующаяся на обработке огромных массивов данных.

Рассмотрим на примере: есть станок, на котором установлены разнообразные датчики (температуры, акустики, давления и т.п.). Все данные поступают на сервер. Случилась авария, и человек приступил к выяснению причин. После нескольких часов изучения графиков причина нашлась: подшипник электромотора шпинделя при низких скоростях нагревался чуть выше обычного, а при высоких — значительно сильнее. Это привело к выходу из строя подшипника. В итоге деталь на станке была списана в брак, а ремонт с простоем составил 4 часа.

Этого можно было бы избежать двумя способами:

1. За показателями постоянно следит оператор. Утомительно, нужен отдельный человек на каждую смену, есть вероятность вмешательства «человеческого фактора» (проглядел).
2. Все данные анализируются с помощью технологий больших данных. Все автоматизировано, оператор станка или мастер получает сообщения в случае отклонений в работе станка.

Аналитику данных также можно внедрить в любые бизнес-процессы: прогнозирование спроса, управление цепочками поставок и т.п.

Роботизация

Роботизация — это дорогой и эффективный инструмент оптимизации. В какую сторону склонится чаша весов, зависит от конкретной задачи.

Если обратиться к производственной сфере, то тут роботы заметно помогают повысить производительность труда, особенно при конвейерном способе производства. Полностью заменить оператора-человека роботом пока невозможно, так как бывают моменты, когда важно принимать неординарные решения. Поэтому в производстве роботам нужно отдавать монотонные и опасные операции, а также те, где требуется высокая точность. Например, многие виды сварки сегодня выполняются на роботизированных станках.

Человеческий фактор: ключевой элемент успеха

Автоматизация, цифровизация и роботизация все плотнее входят в производственную жизнь, забирая на себя часть обязанностей, которые раньше выполняли рабочие. Но ключевую роль до сих пор играют люди.

Именно от решений человека, его подхода к ежедневным обязанностям и настроя зависит успех предприятия. Задача же руководителя любого уровня — поддерживать запал своих подчиненных, направлять, награждать, стимулировать к развитию.

Для организации грамотной работы с персоналом предлагаем рассмотреть несколько важных аспектов.

Обучение и компетенции

Оптимизация любых процессов требует новых навыков от сотрудников. Это касается как профессиональных компетенций, так и soft skills («гибких» навыков). Последние особенно важны, так как оптимизация — это часто внедрение чего-то нового. Поэтому умение работать в команде и адаптироваться к изменениям важно.

Кроме оптимизации производственного процесса, обучение может потребоваться:

• Новым работникам для быстрой «акклиматизации» на рабочем месте.
• При повышениях или переходе на другую должность.
• Для повышения или подтверждения квалификации.
• При необходимости освоить новые технологии или оборудование.

Поэтому система обучения должна быть четким и отлаженным механизмом. Чтобы добиться этого, необходимо:

1. Определить цели обучения (кого, чему и зачем нужно обучать).
2. Выбрать формат обучения (лекции, семинары, онлайн-курсы, специальные практики).
3. Создать программу, если обучение будет проводиться внутри компании, или обратиться к учебным организациям.

Если решили создавать собственные программы обучения, то для этого:

1. Постройте структуру обучения. Поэтапно определите, какие знания и навыки должен получить сотрудник.
2. Наполните структуру контентом. Напишите методички, запишите видеолекции, создайте практические стенды.
3. Оценивайте и актуализируйте программы обучения. Созданная когда-то программа может быть неэффективной или устаревшей. Поэтому необходим периодический пересмотр.

Программы обучения по «методам и внедрению оптимизации производства» обязательно нужно проводить. Они помогут донести до персонала, для чего внедряются те или иные процедуры, снимут множество вопросов и помогут заинтересовать работников. Дополнить такие обучения можно «клубами рационализаторов», различными конкурсами на лучшую идею.

Мотивация и увлеченность

Все приходят на работу для зарабатывания денег. Поэтому финансовая мотивация — это самый сильный инструмент воздействия на сотрудников. Но управлять им следует аккуратно. Невыполнимые планы и огромные штрафы — это скорее про демотивацию. Другая крайность может привести к тому, что сотрудник не будет даже «чихать» без дополнительной оплаты. Поэтому здесь нужен баланс и справедливость.

Именно для этого был придуман KPI — коэффициент, отражающий, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. KPI может быть постоянным для одной должности (например, достижение месячного плана) и изменяемым (например, при внедрении процессов оптимизации KPI можно привязать к выполнению сотрудником новых правил и норм).

Рассмотрим алгоритм внедрения KPI при оптимизации процессов:

1. Сформулируйте цель оптимизации (чего хотите достичь — например, снижения времени на цикл производства).
2. Разбейте цель на отдельные достижимые задачи (что по отдельности нужно предпринять, чтобы достичь поставленную цель). Например, заявка должна заводиться через 1С, а не, как раньше, отправляться по электронной почте.
3. Для каждого сотрудника определите задачу и метрики её выполнения. Например, оператор станка должен за месяц изготовить 50 деталей — это 100%.
4. Определите четкую систему мотивации и донесите её до сотрудников. Например, 100% плана — это 100% премии. Перевыполнение плана оплачивается свыше, но до определенного потолка — например, 120%.

Главное, чтобы все участники были одинаково вовлечены в процесс. Заведующий складом должен быть заинтересован в выдаче необходимых заготовок точно так же, как оператор станка — в их обработке. Без общей вовлеченности любые инициативы «сверху» будут обречены на неудачу.

Не менее важно, чтобы KPI были достижимыми, измеримыми и контролируемыми самим сотрудником. Иначе это демотивирует.

Изменение управленческой модели

На практике руководителями отделов часто становятся самые заинтересованные сотрудники. Это приводит к проблеме, когда ответственные люди «выдергиваются» из рабочего процесса, в котором остаются сотрудники с моделью поведения «пришел–поработал–ушел». И это не плохо. Просто такое сугубо исполнительское отношение к работе приводит к возникновению «пожаров».

Например, оператор в конце смены заметил, что станок начал работать с перебоями. Но смена закончилась, а значит, это уже не его проблема. После него на станке никто не работал. В следующую смену небольшая неполадка перешла в серьезную поломку, что обернулось длительным ремонтом и простоем. Чуть больше вовлеченности — и сотрудник передал бы подозрения ремонтной службе. Это помогло бы избежать простоя.

Согласимся, что пример очень абстрактный. Но на практике таких случаев масса. А как раз руководителям приходится тушить эти «пожары» — экстренно выводить людей на ремонт, самим работать сверхурочно, жертвовать другими рабочими делами.

Поэтому в идеальной структуре люди на местах должны быть вовлечены в процесс, а руководителям лучше задуматься о системной работе над улучшениями.

Как этого добиться:

• Справедливая мотивация рабочих и руководства.
• Достойная оплата труда.
• Работа над ошибками, а не «слепое» наказание «виновных».

---

Оптимизация — это комплекс мер, где организационная культура и методики так же важны, как и технологии. Никакие датчики, интеллектуальные системы и роботы не помогут, если нет порядка в культуре производства.

Рекомендуем действовать поэтапно:

1. Оцените масштаб проблемы. Для этого начните с картирования процессов (VSM) и аудита потерь. Это поможет определить слабые места и «узкие горлышки» предприятия.
2. Сфокусируйтесь на одном процессе. Выберите один участок или процесс для оптимизации. Это будет вашим пилотным проектом для оценки эффективности.
3. Сформируйте рабочую группу по вопросу. Выберите ответственных и заинтересованных людей. Донесите суть оптимизации, не забывая о приятных «плюшках».
4. Используйте технологии. Где это разумно, внедряйте датчики и программное обеспечение. Особенно хорошо это сделать для диагностики оборудования.
5. Следите за результатами. Определите четкие критерии успеха для конкретного проекта. Непрерывно отслеживайте их.

Это концепция непрерывного улучшения. Здесь важнее делать небольшие шаги, но постоянно, чем совершать один большой прыжок и останавливаться. Именно такая философия поможет достичь успеха в долгосрочной перспективе.